今天雄中圖書館展書展，有打折，手癢，買了三本書回來。
其中一本叫做<馬雲給年輕人的12堂生存課>
那我就很欠打的花了大概一整節午休外加兩堂半的正課看完了其中的二分之一，
對不起這樣很不務正業我知道，可是臺灣的教育能夠讓好好一堂有趣的課變的很無聊，我覺得這應該算官逼民反，反正總比睡覺好。
那麼大略的看了一下馬雲的創業經歷與管理手段，
我想要去談的是，
權威式統治是否擁有不可迴避性與必要性？
在傳統的中國思維當中，統治者或領導人想要built up the team(整合隊伍)，都必須經過一個確立最高權威與其權威的不可侵犯性和神秘性的過程，然後殺伐決斷，大權獨攬，一言九鼎；
是賞是罰，俱是君恩。
而這種營運模式很常碰到的盲點在於，
威權管理容易形塑僵化的體制，在突發事件發生的時候，威權式管理缺乏應變能力，而在商業運轉益加增速的今天，這種僵化的公司更易於被市場淘汰。
但是馬雲不論是在一開始的B2C，還是後期的B2B與C2C模式，他對於下屬都保持著高度的親和力，這種親和力結合上他極其優秀的口才，營運理念，夢想和獨到的市場眼光，替他自己打造了一支凝聚力高昂的營運團隊，包括阿里巴巴旗下的C2C品牌<淘寶網>的CEO孫彤宇，還是他前期的CFO蔡崇信等等，馬雲始終沒有在公司規模做大做強之後疏離他的「開國元老」，甚至是對併購之後的中國雅虎，對於他們原公司team leader和領導核心也沒有多加「空降」親信進入戰場，反而開誠佈公，對雅虎做軟性整合；對於新進公司的社會新鮮人，也是不時關照。
那這種管理邏輯給我的省思是，
如果事實證明一個領導者可以經由別的手段來帶領公司，
那威權式手段究竟只是手段，
還是它會是公司規模龐大到一定程度之後的不得已？
馬雲他有一個領導的心法是，
「讓下屬超越自己，才是一個好的領導者」，
如果想要保持一個不斷有優秀人才補充進體制的公司，
首先你的企業文化就要健康，
而這種健康是需要由公司內部的每一個人共同塑造的，
一但企業進入威權式管理，管理是縱向連接的時候，
實際上體制是呈現不穩定狀態，
而中間在管理系統與管理系統之間，因為都是CEO一桿子插到底，
所以橫向連結之間會擁有中空地帶，這個中空地帶會讓BU(business unit)之間互相爭寵爭吵，反而對公司而言是一場災難。
有沒有可能所謂的「馬雲管理學」是威權管理的解藥？
馬雲總是說，世界上最好的團隊是唐僧團隊，
唐三藏不聰明，可是目標明確，堅定不移；
孫悟空智商很高，能力強，但經常惹事；
豬八戒好吃懶做，個性隨和，能緩解團隊的緊張氣氛；
沙悟淨沒有理想，但吃苦耐勞，是團隊的中堅力量；
也許領導者不一定要最英明神武，
反而怎麼維持一個相對多元的團隊更為重要，所有人各司其職，交相互補，同進同退，比起擁有一個最優秀的領導者使用威權管理模式來駕御所有的沙悟淨，但缺乏豬八戒和孫悟空的團隊要好的多。
團隊可以有缺點，人才可以有缺點，領導者可以有缺點，
重點是領導者怎麼去人盡其才。
威權式領導的最大罩門是，
全公司只有一個人在思考，
而這種思考無法經由其他向度的思考來證明它是錯的；
一個團隊的成功與否，
在於他能不能包容更多的聲音但同時有能力加以整合。
好，那我最後要去談的是，
一個公司一但擴張到一定規模的時候，
各種的繁雜就會紛沓而至，
逼迫領導者必須站在更高的位置去發號施令，
那麼最簡便的辦法就是實行威權式管理，
來保證公司內部的團結與執行力。
在傳統的工業化時代，
為了確保生產線的流暢與決策的流暢度，
威權式管理蔚然成風，
但是在接著到來的互聯網時代，
大規模的勞力被擠兌取代的時候，
一個企業想要保持競爭力，更需要的是創造力，
創造力的來源是一個又一個活生生的人才，這些人才必須享有相對的獨立與尊重，
馬雲的其中一個成功點，
就是他夠尊重專業人才，給予足夠的親和力與包容，甚至是在團隊士氣低落的時候懂得予以激勵，
那這些比起冷冰冰的威權管理，對於人才的能力來說是一種解放；
我覺得，阿里巴巴最寶貴的資產不是什麼淘寶網，什麼支付寶，什麼馬雲，甚至什麼人才，
而是在於這家企業擁有的融洽氛圍。
企業的良性文化一但建立，那股力量是比什麼都還要龐大的。
也許就算一家公司規模龐大，也不一定要極權專制，
我們看馬雲，維繫整間公司運作的並不是他本人，
而是一個叫做阿里巴巴的價值體系。
威權管理到底應不應該被需要？
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