宏達電怎麼了？是很多人一直在問的問題。
商業戰場，永遠要在情勢最好的時候進行改革，等到發現周永明無法勝任再回頭，背後已經不是岸，宏達電，已經在水中央。
先講周永明，我們必須承認，當一個傳統獲利組織龐大到一定程度，最高層的領導者實際上是掌握不到第一線情況的，他們是站在一個精美的籠子裡面發號施令，但是，領導者可以在大方向的前提之下指揮「交通」，他們看到機會，看到趨勢，看到戰略，接著，制定KPI，用方向感來駕御公司。
那麼周永明的問題始終是方向感。
當然做為一個局外人我們無法知道他面對著多大的困難與多大的挑戰，這麼評斷周永明是不公平的，但是我們就事論事，周永明的團隊在前期想要以硬體規格與蘋果廝殺，被打個大敗；再回頭想要插入中低階市場，小米華為又已經補了上來，宏達電的行銷策略始終曖昧不明，開車大忌就是蛇行，一個組織的運作也是同樣的邏輯，一間B2C的公司最重要的營運基礎不在產品本身，而是與消費者的互動，產品背後的附加價值與品牌認同，硬體，已經不是手機市場的主戰場。
再說王雪紅，我記得阿里巴巴的馬雲說過：「小公司切記，不要找高手進來；拖拉機裝上波音747的引擎，一開動公司就是四分五裂。」
今天宏達電確實成為了一間國際化的公司，具營運規模的大組織，也確實需要國際化的高手助陣，但是，並不是高手多就是好事，公司的裁決端可以擁有1～2名外籍經理人，高階人才，但弄到整間公司都是高階經理人，高手們聚在一起，人多嘴雜，策略會出問題，目標會出問題，方向會出問題，兵不在多，在精；將不在勇，在謀，
整個企業的思維沒有上軌道，國際化的人才不一定會讓公司變成一間國際化的獲利組織。
一間企業，最佳的組合是二流的創意，一流的執行力，再來才是一流的技術；現在的手機市場，廝殺的重點已經不是硬體上的革新。
同樣的，寧願要一流的執行力，也不要一流的創意，三流的執行力；國際化的人才確實可以為公司製造出創新的火花，但是如果這種火花導致了公司氣氛的不團結，意見的分裂，進而造成公司營運的下滑，寧可，一流的執行力優先保障。
宏達電的成與敗，得與失，我們沒有辦法改變。在商業環境當中，我們常說：「在錯誤面前，面子一文不值。」，營運策略出現錯誤並不可恥，只要迅速的改正，站起來又是一條好漢。
對於宏達電的困境，我只有一句比較粗俗的感想，借用自媒體知識性節目《羅輯思維》主講人羅振宇的話：「有武器不用，叫做自殘；拿自殘的武器自殘，叫做腦殘。」。
這個時代的CEO，眼看見的必須不只是機會，還要發現災難，知道什麼時候公司需要轉彎，知道什麼時候企業必須改變，不斷的，像是在跳華爾滋一般改變自己的腳步，靈活而不失嚴謹，謹慎而不失創新，這樣，企業才有可能，撐得久，活的好。
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