繁星的流浪教室

過去對於商業，大家的基本認知是
生產→組裝→出貨→銷售

30年前，我們對一間好公司的要求是：
(1)產能足夠大
(2)良率足夠高

這個時代的企業常常出現一種邏輯，想要拿到最大份額的市場，第一步是消滅敵人，當然不能說這種說法是錯的，但是一間企業的存活，原因不會存在於你消滅的多少敵人，這個時代的企業，壓縮成本達到獲利空間最大化已經是旁門左道或非主流價值，真正的決勝點，是你的價值本身，你能夠替客戶製造什麼？
只有技術的公司不是好公司、只有資金的公司更不是好公司，一間好的公司有兩大特點，
第一，它自身帶有價值，它有差異化

互聯網時代的到來，商業的轉速不斷的在加快，滿足於追求毛利率的企業逐漸的在新生代企業猛烈強硬的挑戰之下消亡，新時代的商業，記住一個基本規律：
用變，加速創新；用創新，佔領市場；用市場，打擊他人「變」的希望。

宏達電怎麼了？是很多人一直在問的問題。

商業戰場，永遠要在情勢最好的時候進行改革，等到發現周永明無法勝任再回頭，背後已經不是岸，宏達電，已經在水中央。

先講周永明，我們必須承認，當一個傳統獲利組織龐大到一定程度，最高層的領導者實際上是掌握不到第一線情況的，他們是站在一個精美的籠子裡面發號施令，但是，領導者可以在大方向的前提之下指揮「交通」，他們看到機會，看到趨勢，看到戰略，接著，制定KPI，用方向感來駕御公司。

用了一些閑暇時間看完了
《獲利世代_實戰演練入門 Business Model Generation workbook》
我在想一件事；獲利模式，或者說成功模式，它真的可以複製嗎？

今天雄中圖書館展書展，有打折，手癢，買了三本書回來。
其中一本叫做<馬雲給年輕人的12堂生存課>
那我就很欠打的花了大概一整節午休外加兩堂半的正課看完了其中的二分之一，

近年來電子商務逐漸在傳統產業的地盤攻城掠地，傳統產業死傷慘重，當我們在看一個產業或一間企業在被殲滅的過程，通常必然同時帶有主觀與客觀的因素，不可能單純的是上帝要你亡或者自己罪該萬死，外部環境與內在的決策因素，組織流程，權力分配與方向的設定都會有所影響，它是一個非常複雜的課題，而常常傳統企業在互聯網時代碰到的最大問題，就是組織架構卡死了企業的發展。

在工業化時代，還沒有進入工業4.0之前，企業慣用的管理手段是權能區分，「不在其位，不謀其政」，在什麼位子，做什麼事，它的出現本來是合理的，但是在組織結構龐大後，這種最初的管理模型會逐漸變形，變成一個極份內化的群體，變得以自身利益為出發點考量的組織。